中国十大非国有石油装备与工程技术服务企业现状与竞争力分析(下)

2016-02-21 09:05:00 0

企业现状 竞争力分析
文|东坡居人

四、十大公司竞争力分析

1主要领导意志、决心和创新

中国十大非国有石油企业的主要领导人,从下表可以看出,多数从底端干起,多出自生产一线,且多数均有石油行业的背景,具有丰富的管理实践经验和实际能力,又有与时俱进、不断突破创新的强烈意识,这是比较公认的共同点。

中国十大非国有石油企业的主要领导人,还有三个共同点值得表述:一是主要掌门人的意志力。意志力是企业家必备的条件,没有意志力很难想象会在事业成功。十大非国有石油企业掌门人,均具有超人超强的意志力,这一般人做不到的。要想在企业在激烈的市场竞争中,获取竞争优势,寻求生存和发展的空间超乎常人的意志力就是制胜的法宝。二是超前的觉悟。觉悟问题往往被人们忽视,但觉悟问题是一个人走向成功的关键。光有觉悟还不够,必须要有超前的觉悟。同样的一件事,有超前觉悟的人,往往有敏锐的洞察力,或者说是嗅觉力,凡事能闻出味,能分辨出他的大体发展趋势和走向,能抓住机会或者机遇,发展自己。三是独特个性,凡事有自己的主见,关键时候能拿出主意,而且能拿定主意,没有过多患得患失,选中方向,坚定不移。

如宏华集团有限公司总裁张弭先生,出生于石油家庭,初中毕业时,正值“文革”非常时期,因家庭原因,他未能走进高中校门,而是下乡插队。1975年,返城招工时,被安置在川滇交界处高山上的川南气矿五七农场当工人。1978年,国家恢复高考后,凭借着平时自学的功底,考取四川石油局职工大学。1982年,大学毕业后分配在川南矿区钻修车间工作,一干就是十多余年,最后成为公司技术开发的带头人。后来,在创建宏华公司的过程中,经历无数次的酸甜苦辣,把宏华公司打造万这个最大钻机制造公司,并大踏步走向国际市场,完全是靠的是工作欲望和坚强的意志力。

陈昌先生,从事与木制品等,一干就是30多年,1993年,才创办番禺珠江钢管公司,其人以天才般的觉悟,敏锐的洞察到中国管道和海洋管道的发展大趋势,赶上了这趟高速发展管道的行业,干起了制管业,使公司获得了空前的发展。九十年代中后期以来,中国管道发展的确是日新月异,十多年就成为世界三强,即美国、俄罗斯和中国,而管道总长度,主干线10多万公里,如果算上城市供气管网、油气田管网可能是30多万公里。陈昌可能就是这一进展中获益者。

 2拥有先进的核心技术

所有非国有石油装备与工程技术服务企业,不论是工程技术,还是装备制造,都有自己的技术特点和技术特色,均有自己的一技之长,归结到一点就是“专”,专到别人无法或不好替代,形成自己的独特的市场竞争力。

惠博普公司以制造三相脱水装置文明全国,脱水装置集20多年的不断改进和完善,集先进技术为一体,形成独特的技术优势,占据中国油气开发市场比较大份额,产品销售中亚、中东等地区,成为中国油气田装置制造的佼佼者。

山东科瑞控股集团有限公司在钻井、修井作业、连续油管技术与服务、压裂技术与服务、注氮技术与服务、稠油开采技术等方面具有极为丰富的经验,在提升采收率、老旧油田改造、疑难油田开发等方面掌握世界领先技术,同时在页岩气、煤层气等非常规油气开发领域拥有杰出能力。

中国首台万米钻机,由四川宏华集团与吉林大学合作研制,号称“国内首台万米钻机”,承担大陆科学钻探井地壳一号。该钻机组装后大约有20层楼高、自重1000吨,设计钻井深度10000米。该钻机具有高度智能化、自动化的特点,采用了目前世界上最先进的操作系统和主要部件,与传统钻机相比,可节约超过1/3的操作人员。该钻机的研制成功标志着民企成功进入石油装备制造的先进行列,标志着中国在地球物理深部探测能力取得的重大进展,也标志着中国地球物理深部探测“入地”计划取得阶段性的重大进展。该钻机首选在黑龙江大庆油田实施科学钻探,对于认识和解剖松辽盆地深层油气资源有着十分重大的意义。

“能新科公司(ENTI)”在中国用该公司在美国生产制造的“3500匹水马力的涡轮压裂车组”,是国内引进使用的马力最大的压裂设备,也是国内首套涡轮压裂车组。该压裂车组在吉林、大庆、四川、玉门、吐哈、海南等油气田,特别是在特低渗透油气田和页岩气开发压裂取得了令人信服的成果,在现场已经部署140000水马力(HHP)机组,泵送超过4000多层,约300多口井,见到非常好的效果。 

该压裂车组与传统压裂设备相比,具有车体小(车体12米)、马力大(3500HHP)、重量轻(自重32吨)、寿命长(发动机可运转80000小时)、可使用多种燃料(柴油、煤油、10%—100%生物油、航空煤油、LNG、CNG、井口天然气)等特点。该压裂车仅凭燃料的多样性就与众不同,特别是在井口接入天然气就可发动进行压裂,减少使用高成本燃油的机会,大大节约了压裂成本和开发成本。该压裂车难以复制特点和灵活的燃料结构,预示着其具有卓越的发展潜力。

近年来,山东墨龙注重科技创新和科技研发,共获得9项专利,14种产品列入山东省省级技术创新项目。2009年12月,受山东省科技厅委托,山东墨龙组建了“山东省石油专用管工程技术研究中心”。2010年,获国家人力资源和社会保障部批准,设立博士后科研工作站,成为“全国同行业首家博士后科研工作站”,凭借雄厚的科研实力,公司技术中心被认定为山东省省级企业技术中心。山东墨龙将产品质量作为重中之重,每年投入大量资金,建立和健全了各项检验、监测手段,从多方面确保了产品的质量。

山东墨主导产品获准使用美国石油学会API会标,为公司顺利进入国内外油田市场取得了通行证。所产油套管、阀门、泥浆泵缸套、不锈钢精密铸件、石油“三抽”设备及配件畅销欧洲、美洲、中东等世界主产油区,深受海内外客商的好评。

3体制、机制比较灵活

中国非国有石油装备与工程技术服务公司,其体制、机制虽有国有石油公司的某些痕迹和特点,虽有中国传统文化的特征。但是,非国有石油装备与工程技术服务公司,均是在改革开放以来建立和创建的,有着中国特色市场经济的一切特征。同时,也存在中国传统文化不好的某些诟病。

非国有石油装备与工程技术服务公司的体制,虽然,各个企业的体制不完全一样,但归结的一点,“体制单一、组织简约、工作高效”,是有目共睹的事实,从某种程度上讲,所有大公司无法比拟的,包括国际石油公司。其体制的核心设计理念,“组织以事为中心”,“管理以人为中心”。不因人而设“庙”,不因虚荣心而设机构,机构因业务变化而随时变化,机构增舍完全取决于业务的需要,绝不保留有“庙”而无事的机构。这就是非国有石油装备与工程技术服务公司体制的先进之处。

非国有石油装备与工程技术服务公司的机制,在“以事为中心”的前提下,总体上是非常灵活的。公司薪酬原则是“按劳取酬、按贡献取酬、按公司业绩成长大小取酬”,也就是说按业绩大小挂钩,其先进性体现在“按老取酬”上,其特点就是“灵活”。所以,公司不遗余力的鼓励和调动员工的积极性、创造性,只要你做出贡献就有相应的回报,甚至一个普遍的做法是业绩大小与分成系数先联系,业绩大自己回报也大,反之亦然。这样做的好处是一个随时就可以计算出自己应得的薪酬是多少。其它条件都是次要的,如年龄、资历、学历等,这些在业绩面前都显的极其苍白。

当然,不是所有非国有石油装备与工程技术服务公司都能如此。有些公司员工之间,老板与员工之间差距还是很大。许多公司在初创时期,以劳动力薪酬低下而获取了公司不菲的利润,经常遭到社会舆论的诟病。特别是个别在公司不景气时,普同员工就成立任人宰割的鱼肉。社会机构要想得到这些公司分配明细想来是不容易的,但上市企业除外。

非国有石油装备与工程技术服务公司的决策方式,总体上与众不同。即所谓“小公司决策方式”,是这类公司的一大特征。说穿了就是决策过程短,没有大公司那样许许多多的僵化程序。决策过程短,就是效率,就是效益,就是机会。同时程序简单、简约,认准了的就干,绝不对拖延。决策人集中,就是公司老板,没有更多的去征求意见,人事环节大大简约。不过也有风险,此类公司一般也有好大喜功的一面,也决策了不少错误的东西。但是,及时决策错了,掉头也快,基本能很快弥补决策过失带来的损失。

4国内与国外业务优势互补

中国经济是个过剩经济,因此,更进一步加剧了市场的竞争力,使每个企业的生存都诚惶诚恐、如履薄冰。就是在这样的情况下,还是非常艰难的在石油行业占有一席之地,赢得了发展的基础和条件。

可以这样说,虽然,石油领域不论是上游(勘探开发)、中游(油气集输),还是下游(炼油化工)、油气销售,非国有石油公司力量已经不可小视。基本上述业务的工程技术服务,特别是建设施工,装备制造、油气销售等,发展趋势是“国退民进”,国有公司由于各种原因,如成本问题、管理问题、技术问题等,先是退出低端市场,后是退出部分中端市场,现在是不情愿的退出一些高端市场。从某种程度上讲,对非国有石油公司是好事,但中国的市场就是那么大,年干,他就干不了。
为了寻求发展,有实力的非国有石油公司,大概从1999年开始走向国外。向海外扩展,大致有两种情况。

一是把产品出售到海外,或者说跟上国有大公司把产品销售到海外。比如宏华公司以低廉的价格,优质的服务,钻机销售基本占据了北美部分市场,先是以整机销售,后来美国人反响过来,以大部件销售。宏华以灵活多样的经营策略,还是把钻机制造的很大一部分销售到北美地区。另外,惠博普公司脱水装置销售到中亚、中东地区。

二是跟随国有大公司,进军海外。现在是国有大公司在世界哪里有项目,哪里就有中国非国有石油装备与工程技术服务公司的跟进,某种程度上是国有与非国有各取所需,相得益彰的大好事。现在是在中亚、中东、东南亚是国有与非国有共打天下。这里有一个问题,为什么国有公司喜欢在海外用非国有公司服务,就是非国有石油公司,服务灵活,效率高,讲诚信,可满足国有石油公司的需求。

现在,排在全国前十位的非国有石油公司,或者说稍有势力和一技之长的公司,基本都走出去了。出来过内市场竞争激烈外,其它因素很多,总之原因复杂。但是,仔细分析他们走出去的特点是:“一头在内,一头在外”,“家人在外,自己在内”。这样做的好处极大,“一头在内”,根在中国,市场在中国,人脉在中国,中国毕竟是全世界最大的市场,谁也舍不得丢掉中国的市场。“一头在外”,技术在外,部分市场在外,先进的理念和管理在外。就是说“内”接市场,“外”接技术,多好业务发展设计,不能不说既是一个很好的经营策略,更是一个上上之策的战略。

比如: 能新科公司(ENTI)在美国就有很大的业务,主要是油气田工程技术服务和装备制造。由于该公司了解中国和美国市场,除了把美国先进的压裂装备制造技术引进到中国,同时,有把中国最先进的压裂材料“低密度”陶粒销售到美国。最近宣布,在西安可能建厂,制造“3500水马力(HHP)的涡轮压裂车组”。此举意义重大,有可能推动中国非常规油气资源开发装备实现革命性的进步。大道至简,悟在天成。该公司“一头在内,一头在外”,在内有市场,在外有新技术、新装备,不失为聪明之举。 

5善于捕捉机会

善于捕捉机会,也是生产力,更是竞争力。 善于捕捉机会者为俊杰,非国有石油公司的老板具备本能的捕捉机会的天赋,这可能是他们创业严酷的环境练就出来的能力。

商业机会往往是稍纵即逝的,必须迅速、准确地判断,细心留意,以免错失良机。作为一名成功的公司老板或者说公司员工,不仅要抓住每一次商业机会,还要善于创造商业机会。

在商业运作和把握的过程中,公司决策人员,特别是公司老板,必须充分把握随时出现的各种机会。所谓机会,是指由于环境的变化,而为人们提供的实现某种目的的可能性。而商业机会则是指在“推销自己”的过程中,由于环境经常发生变化,而提供的实现其目标与目的的一种可能性的统称。

杰瑞公司在第十四届中国国际石油石化技术装备展览会发布公告,世界首台4500水马力涡轮压裂车——“阿波罗涡轮压裂车”研制成功,并说“是目前全球单机功率最大的压裂车”。公告称,“阿波罗涡轮压裂车是公司自主研发的重大产品创新,标志着该公司在石油装备上又一次取得重大突破”。作为民企能制造此类高端石油装备,本身就值得称颂。

科瑞公司抓住国有石油装备制造厂,硬是在石油装备领域打出了民营企业在石油装备制造领域,特别是石油制造高端领域,成为中国最大的非国有石油装备制造企业,打破了国有制造企业一统天下的格局。

宏华公司嗅觉到中国石油市场急需钻机的商业机会,进军钻机制造领域,几年之后就成为中国独大,并且制造出了中国首台10000米钻机,现在钻机主要销售北美市场等。

在石油市场同质化日益明显的今天,企业间的竞争愈益激烈,各种商机机会往往稍纵即逝。公司必须对商机保持高度的敏感性,快速地对其做出正确的反应,否则就会在竞争中失去先机。这就要求公司老板和决策人员能够及时收集并分析研究影响商业环境的因素,形成有关的信息和资料,从中发现商业机会出现的可能性和具体内容,刻可的要求公司老板和基础大员能正确地感知机会和机会的状态,以恰到好处地处置商业机会,不断地创造好的公司业绩。

6尊重有本事的员工

核心员工管理,已成为当今企业人力资源管理矛盾的焦点。核心员工是核心能力的人才载体,掌握了关键资源,是企业利润的源泉。对企业而言,有效地吸引、激励、留住核心员工,就可将其核心能力高效率地转化为生产力;反之,一旦核心员工流失,给企业造成的损失则难以估量。核心员工能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势,或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力。

安东石油技术(集团)有限公司强调尊重员工,重视对社会的责任,也同样重视对员工的责任。公司认为每一个员工都是公司事业的合作伙伴;提倡团队合作、资源共享;提供平等坦诚、充满激情的工作氛围,充满机会和希望的发展空间;鼓励:员工与公司共同奋斗、共同成长。

番禺珠江钢管有限公司视员工为自己家里的亲人一样,关心爱护每一位员工,将公司的发展与员工的利益紧密联系在一起,融为浑然一体的血肉之躯,共同发展、共同进步。公司为人才提供优越的薪酬福利待遇、多渠道的职业发展通道、和优秀的才艺平台,广聚世界优秀人才,慷慨投入,十分重视员工培训与发展。

最近,社会舆论关注“海底捞”餐饮公司的员工,工作起来人人都像是打了“鸡血”一样,积极主动满怀热情的工作。实际上根本原因就是两条,以是尊重员工,把一个员工视作兄弟姐妹;二是就是按劳取酬,干的多,拿的就多。从这个一样讲,调动员工的积极性并复杂,实际就这么简单。

凡是发展很好的企业,一般都是较好的解决上述那两个问题,科瑞、杰瑞、宏华、安东、惠博普都是这方面的典范。

7企业文化富有特色

企业文化是一个公司发展的软实力。烟台杰瑞石油服务集团股份有限公司做的比较好。公司宗旨:为社会创造财富,为员工创造机会,为客户创造利益,为投资者获取回报,为杰瑞赢得发展。企业目标:打造国际品牌,成就百年杰瑞。企业愿景:成为不同肤色的人们所尊敬的公司。企业精神:永远向前,永不放弃,一切皆有可能。企业质量方针:用心缔造完美品质,每天进步一点点。企业市场理念:市场不相信眼泪。企业文化的精炼表述:真诚、携手、争第一!

海隆石油工业集团有限公司,以人为本:海隆从小到大,从弱到强,最根本的发展动力是海隆"以人为本"的经营理念和企业文化。集团公司总裁有这样一段人人皆知的话:海隆是民营企业,更是海隆每个员工自己的企业!

团队是灵魂,质量是生命:团队是灵魂,质量是生命,进取才有前途是人人的共识,这就是海隆的传统和文化。海隆自成立以来,已经聚集了业内近万名的优秀技术和管理人才,他们都在为海隆的建设发展发挥着各自的智慧和力量。海隆在前进,海隆在发展,海隆人在朝自己更高的目标努力奋进!

山东墨龙石油机械股份有限公司的企业文化更具特点,董事长张恩荣创立了墨龙独特的文化理念:“鼓群志、集群智、聚众德、创众业”。

番禺珠江钢管有限公司认为,企业核心价值观指的是期望企业及其成员应如何做事的指导原则和行为准则。价值观反映并强化企业所崇尚的文化。价值观以适当的方式,支持并引导着每一位员工做决定,帮助组织实现其使命,达成其愿景。珠江钢管的核心价值观是“诚信、人本、创新、实干、领先”。

中国大多数非国有石油公司都比较重视企业文化建设,随着公司不断发展壮大,企业文化由初期的“哥们文化”、江湖义气,到简单的“薪酬”文化,再到真正意义上的企业文化的转变,使许多公司“以人为中心的管理”一步步走上正轨和成熟,真正发挥了公司发展不可或缺的软实力的作用。


五、非国有石油装备与工程技术服务企业发展趋势

油气快速发展需求、国家政策支持、国有企业改革等为非国有“贸工科装”企业快速发展提供了难得的机遇。

1研发获取核心技术是企业制胜的法宝

技术是油田技术服务和装备公司生存和发展的基础,技术进步日益成为油服公司的核心竞争力。为了适应和促进全球油气工业的发展,必须不断进行技术创新,解决油气工业产业链上的技术问题和工程难题,才能在竞争中立于不败之地。许多国际油服公司不断通过核心技术形成技术壁垒,以求获得垄断性地位和利润。

目前来看,国际油服公司的研发投入总体上逐年上升趋势。各公司通过建立高效的研发管理体系、与高校和政府的科研协作、在全球建立研究中心、技术专利保护等方法加快技术研发和积累,强化技术优势。

以斯伦贝谢为例,该公司公司一直都遵循着对技术投资的承诺。从70年代至今,不管油价的起伏,公司在技术上的投资一直呈稳定增长。斯伦贝谢每年投入研发的资金比所有其他石油服务公司的投入总和还要多。斯伦贝谢采用的是多元的研究方式,公司分别在英国剑桥、美国康涅狄格州和挪威斯塔万格设有战略研究机构,主要从事未来10—50年内石油技术的前瞻性研究。

同时,斯伦贝谢在全球设有11个技术研发中心 ( 包括在北京的地学研究中心BGC),专门从事能源行业内 10 年内的产品和技术研发。除了以上自主研发机构外,公司还广泛地与世界著名的40多家科研院所和石油公司保持着密切的合作关系。一个公司若能做到技术明显领先于其他企业,甚至垄断某项技术,则可为自己筑起很高的技术壁垒,在行业的竞争者中脱颖而出,从而领衔该领域的发展。

为什么斯伦贝谢打遍全球无“敌手”,问题就在于有自己的核心技术,舍的在技术研发上的不断投入,不断创新。斯伦贝谢一切技术都是新的,短时间还无法复制,始终保持技术的绝对领先地位。如“地质导向技术”,虽然其它公司也在开发,但和斯伦贝谢比较起来,总是差了一个档次。

中国非国有石油装备与工程技术服务公司要在中国乃至世界激烈竞争的环境中,立于不败之地或者说获取一席之地,必须走技术创新的路子,必须要有自己的核心技术,必须要有自己的研发团队。跟在别人后面吃“残汤剩饭”,是没有出路的,迟早会被无情淘汰的。好就好在他们均认识到了这一点。

2合作走一体化道路,无疑是一条捷径

随着勘探及生产投资的变化,油服行业呈现出的自身周期性的“困境”,也存在全球经济性周期性的“困扰”。1997年,亚洲经济危机,2000年,美国新经济危机,2008年,全球金融危机,每次危机油服行业都呈现出一定程度的下滑,之后经过一段时间的恢复整理,油服行业继续走向繁荣,进入高速发展期。

一体化是指通过研发、兼并、收购,使业务涵盖石油技术服务的各个环节,充分利用自身在已有产品上的生产、技术和市场等方面的优势,不断扩大业务经营的深度和广度,扩大经营规模、提高收入水平和利润水平。

一体化趋势产生于 20世纪60、70年代,国际几大巨头通过兼并重组等手段走向一体化,与石油公司结成“战略联盟”,提供一体化综合服务。进入21世纪以来,由于原油价格的提高,国际大的油气工程技术服务公司已经通过并购、重组等方式纷纷实现由专业化向综合一体化的成功转型。

在这种形势下,中国非国有石油装备与工程技术服务企业,也逐渐开始向产业研发、制造、服务一体化方向发展。2012年,安东石油与斯伦贝谢在年底合资成立的同舟一体化油田技术有限公司,2013年,又积极扩充团队建设,加速其一体化进程。2013年6月3日,安东石油又与斯伦贝谢达成互相供销框架协议,向斯伦贝谢进行销售和采购。

这样做是相互不缺,相得益彰,共同发展,缩短研发新技术的周期,合理使用科技研发的投资,共同开发有限的市场,共赢共惠,何乐而不为呢?
另外,安东石油还与斯伦贝谢旗下M-ISWACO公司合作,打开塔里木高端市场,延长油田技术服务产业链,加快企业的一体化进程。杰瑞股份则将投资5亿元人民币建立工程技术服务、油田开发为一体的油气工程技术服务基地。一体化为这些公司提供了更加稳靠的竞争优势和抵抗风险的能力,从而降低原油价格大幅波动对其的影响,并增加了企业的国际竞争力。

3一定要把核心业务归拢到能赚钱的方面

中国非国有石油装备与工程技术服务公司,大多数是选择多元化的发展的模式,业务链长,且分散,形不成合力,往往是核心业务受到挤压,较多的失去了赚钱的机会。这些公司一定要明白“多元化是陷阱”,不是企业追求的“香饽饽”,尤其是具备一定实力的公司,一定要把业务集中到自己能赚钱的核心业务上来,即“归核化”。
所谓归核化,是把自己的核心技术、市场、顾客和产品放到经营管理的核心位置上;把公司的业务归拢到最具有竞争力的优势业务上;把经营的重点放在核心业务价值链中优势最大的环节上,强调核心能力的培育、维护和发展,最终形成自己的优势竞争力。

“归核化”战略,就是集中资源打造核心业务,提升企业核心竞争能力。“归核化”不是“归一化”,也不等于“单一化”,更不等于简单的专业化,而是向核心业务集中资源,形成核心业务主导下的业务间紧密关联的发展态势和发展空间。

中国石油近期大规模的专业化重组,就是归核化的中国式的典型案例。其基本内涵是:以油气业务为核心,拥有合理的相关业务结构和较为完善的业务链,上下游一体化运作,国内外业务统筹协调,油公司与工程技术服务公司等整体协作,打造具有国际竞争力的跨国经营企业集团。
中国石油对产业特征的定位,即从事能源生产与销售的企业,主要是以油气业务为主,有序发展新能源业务,立足国内,全球化经营,主要是资源国际化,市场国际化,资本、技术、人才等生产要素以及经营理念和企业管理的国际化。

概括地讲,主要是突出集中发展石油天然气业务,包括国内国际油气勘探与生产、炼油与化工、天然气与管道、销售与贸易等业务;协调发展石油工程技术服务业务,包括物探、钻井、测录试井、井下作业、装置检维修等业务;积极发展石油工程建设业务,包括油气田地面建设、炼化建设、管道建设和工程勘察设计等业务;适度发展金融服务业务。 

与归核化相对立的是多元化。企业因多元化经营而失败的例子屡见不鲜,在国内最典型的例子莫过于“巨人集团”,在涉足房地产和生物制药业后而轰然倒闭。在国外最典型的例子是美国的“安然公司”,因多元化经营不当引发财务危机,最终导致破产。为此,多元化经营引起了人们广泛关注和深刻的反思。在多元化发展最成熟的美国,现在却在进行一场轰轰烈烈的、影响深远的归核化运动。

如何认识归核化浪潮与多元化战略之间的联系?归核化浪潮的兴起是表明多元化战略过时了?还是为多元化战略增添了新的内容?归核化给中国企业的多元化经营能带来那些重要启示?这些都需要中国的企业家和经营者认真的研究、思考和实践。

归核化是以美国为首的西方发达国家多元化发展进程到了一个新的阶段,中国以中国石油为代表的大型企业率先示范,把公司的业务归拢到最具有竞争力的优势业务上,从而和国际先进潮流同步,占据良性发展的制高点,为进一步做强做大,实现又好又快的发展,打造具有巨大影响力的国际一流公司,为中华民族复兴做出新的贡献。

美国跨国公司实施归核化战略的主要方式是并购、分拆、重组和剥离等,其中剥离是通过撤销、出售、互换、外包等形式,不断将非核心业务剥离出去。尤其是非股权参与的外包,如广泛用于产品制造、IT服务、人力资源管理、金融、保险会计等。使主营业务更加突出,抗风险能力进一步增强。

现在许多公司不断加强对核心业务的投入和核心技术的开发,形成独特的、具有显著“差异化”的持续竞争力的业务和技术。这种“差异化”,别人就根本无法替代和复制,即使替代和复制也是要付出巨额成本和长时间的周期置换。国际大公司都在投入巨大的人力、物力、财力打造自己“差异化”竞争力,其用意和目的就在于此。

《财富》杂志最新统计,在世界500强中,单项产品占销售量95%的有140家,主导产品占销售量70%到95%的有194家,相关产品占销售量70%的有146家。这个统计分析说明归核化的成功,也说明多元化不是公司战略选择的唯一方向。作为最成功的归核化的公司,在全球以阿尔卡特公司和诺基亚公司为代表。

这充分表明,跨国公司都在发展具有核心竞争力的业务和技术,其经营战略正在由“多元化”走向“归核化”。这是一大趋势,而且这一趋势被称之为归核化运动。
但是,纵观中外现代企业发展史,多元化作为一种普遍的企业成长方式,在大型企业的成长中占据着重要的地位。在这方面,成功的例子也不少,如通用电气公司、摩托罗拉公司、杜邦公司、夏普公司、东芝公司、松下公司;三星公司、西门子公司等。中国的海尔公司、长虹公司、海信公司、春兰公司等也都由多元化经营而迅猛崛起。

任何事物都有它的两面性,所以,在谈归核化时,不应忽视多元化的积极方面;在坚持多元化化时,也不能忽视世界上出现的归核化浪潮。因为任何事物的发展都是时间的函数,随着时间的变化而变化,方乃企业家的明智之举。

4“一头在内,一头在外”国际化

纵观世界大多数国际公司,其业务均是“一头在内,一头在外”。“在内”留住根在本土,占主熟悉的市场;“在外”开拓新的业务,获取市场的同时获取技术,一举两得,一石击多鸟。

任何一个国家的国内市场都是有限的,如果不进行国际化经营,参与国际市场的竞争,不仅增长速度放缓,甚至原有的市场份额也很可能被国际油服公司不断蚕食。目前,国际石油天然气资源分布非常广泛,全世界待开发的油气资源主要集中在中东、非洲、南美洲、中亚等国家,这些国家由于自身的技术能力薄弱,对外来油服企业依赖性强。

同时,由于新技术,新工艺的应用,非常规油气资源的开发投入也非常活跃。新兴市场的开辟,导致国际油田服务工作量激增。油服企业不断壮大的内在冲动和国际市场不断召唤的吸引力,让这些企业自然地顺应发展的趋势奔向国际市场。国际大型油服公司都在进行着国际化的发展战略。
例如斯伦贝谢(Schlumberger)已经在全球140多个国家设有分支机构,哈里伯顿(Halliburton)的业务已经遍及全球70多个国家,贝克休斯(Baker Hughes)也正在90多个国家开展着油服业务。

据不完全统计,中国非国有油服企业已有20多家,开始进入国际化市场。2002年,华油公司率先进入海外市场,中亚就是华油的立足之地。2007年,安东石油公司,开始开拓海外市场,取得了不菲的业绩。2008年,中曼集团开始在海外市场设立驻外机构,扩张油服业务,也取得了较好的效果。
实际上,中国非国有石油公司走向海外,远不止于20多家,最新的资料,可能接近上百家中国非国有石油企业走向了海外。

 5最好的出路是结成战略联盟

世界经济一体化、区域经济集团化、国际分工的深化、科学技术的迅猛发展构成了企业战略联盟的宏观背景。在当今竞争激烈的国际环境中,越来越多的企业认识到,单靠自身的力量是不够的,而与其他企业联盟不失为一种降低风险和成本、提高企业总体竞争力的有效手段。

20世纪80年代以来,跨国公司纷纷联手结盟,以合作的方式寻求快速有效的发展,成为当今世界普遍的一种企业参与国际竞争的重要战略。民营石油企业具有规模小、布局散、流程短,自主创新能力相对薄弱,且缺乏专业管理、科研开发人才等不利因素,为提高市场竞争力,建立企业战略联盟显得尤为重要和紧迫。

企业联盟有利于整合联盟中分散的公司资源,优化资源配置,提高资源利用率;分担风险,使公司能够把握伴有较大风险的机遇,降低经营风险和市场进入成本;加强合作者之间的技术交流,促进技术创新;实现规模经济,降低成本;克服法律的壁垒;扩大业务范围,使合作者能够进入新的企业单方难以渗透的市场。

随着国家石油行业市场准入的不断开放,中国民营油气企业也正开展开展大规模的联合行动。2004年12月11日,全国100多家民营企业成立了全国工商联石油业商会。2005年6月29日,中国首家民营石油联合企业“长联石油控股有限公司”成立。在国际国内大型石油公司面前,单个民营石油企业集团的力量微不足道,企业联盟是未来非国有石油服务企业的必然趋势。

六、几点建议 

1培育中国式的“斯伦贝谢”

斯伦贝谢公司是全球最大的综合性油田技术服务公司,掌握着全球油气大量的先进技术、高端人才,赢利能力首屈一指,是世界油气技术发展的引领者,具有巨大的影响力。可以说,在全球任何一个油气田,都有斯伦贝谢的身影。

中国政府、社会各界应该支持在中国非国有油服企业中,选出一批优秀重点企业予以支持和培育,打造中国式的“斯伦贝谢”,对于带动中国油服行业整体发展具有重大意义。但目前看不到这种支持的可能,也不具备这样的眼光。说些支持的空话完全可以,实际行动起来差距大了。

2抢占科技行业制高点

石油行业是高技术行业,油气勘探开发所用的技术几乎都是世界最新科技成果的集成。先进技术的集成应用,不仅提高了油田发现的成功率,而且能帮助找到原来认识不到的油气(如页岩气),还能使原来不能开发的油气得以经济有效开发、大幅度降低开发成本。谁掌握了石油行业的先进技术,谁就掌握了油气行业发展的“金钥匙”。

我国非国有油服企业是石油行业的一支重要力量,是我国和国际石油行业发展的重要支撑。然而,我国油服企业总体技术力量薄弱,掌握的高技术更是寥寥,当企业发展到一定规模后,科技越来越成为进一步发展的瓶颈。因此,我国油服企业必须把有限的科技投入用到刀刃上,努力强制某一领域或某一技术的科技制高点,为企业持续发展和赢利奠定基础。

3做强主业,走精细化发展之路

《财富》杂志统计,在世界500强中,单项产品占销售量95%的有140家,主导产品占销售量70%到95%的有194家,相关产品占销售量70%的有146家。这说明公司的主营业务是公司营业收入和利润的主要来源,也是公司发展壮大的基石,主营业务是公司的重中之重。企业发展一帆风顺的时候,主营业务往往被淡化或重视不够,一旦企业发展遇到瓶颈或全球经济大环境变差的时候,主营业务在公司的分量就会凸显。做大做强主营业务,其实就是归核化,即集中优势资源打造核心业务,提升企业核心竞争能力,而企业做强,主要依赖核心竞争力。

我国非国有油服企业,多数都有较明显的主营业务,主营业务规模都在较快发展,但与国际先进油服企业相比,多是大而不强。应该集中有限的资源,在较短的时间内做大做强主营业务,提高企业的核心竞争力,然后再适度多元化发展。

4适度并购有技术前景的小公司

并购是企业实现跨越式发展的重要手段。思科是并购式增长的成功案例,该公司上市后,先后经过174次并购,并购总投入达600亿元,平均年增长率保持405%左右,成功的并购让思科在其涉足的每一个领域都成为了市场的领导者。实际上思科成功并购就是一条,并购自己熟悉的领域具有竞争力的有发展前景的公司。并购使思科活动巨大成功,1990年在NASODAG上市,2009年公司在《财富》美国500强排名滴7位,并第八次当选《财富》全球最受尊敬的企业。

我国非国有油服企业经过多年发展的积累,具备了较强的技术和资金实力。在企业发展战略上要适度并购有发展潜力的技术和公司,尤其是在海外拓展时。通过适度并购,我国非国有油服企业可以扩大在全球业务覆盖范围,提高企业国际化水平,更好地优化配置资源,提升企业实力和效益。

5寻找能给公司带大发展的关键人才

得一贤臣良将可得天下,得一技术和管理人才,可使企业获得大发展。亘古至今,永远不变的真言。问题是如何做到,就不那么容易了,更为关键的是如何识才,就更难了。所有有本事的技术人才都具有特殊的个性,往往就是这些个性成就了他们的成功,也往往是这些个性被不识才的企业老板忽视或“弃之不用”。即所谓“千里马好寻,而百乐不好寻”,就是这个道理。(原载《东坡居人的博客》)

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