IOC:四大公司如何保证技术竞争力?

2014-08-19 15:46:39 0

石油公司 研发 技术创新 竞争力 管理 趋势 何盛宝

 

 

 

  

文|何盛宝

中石油天然气集团公司科技管理部

 

 

石油企业之间的竞争不仅是资源的竞争,更重要的是技术实力的竞争,技术水平和新技术的应用能力成为各石油公司实力的象征,强化研发管理、提高研发效率是各石油公司的一致目标。

本文主要从石油公司技术战略、科技投入、研发组织、风险投资和开放研发方面,对埃克森美孚、BP、壳牌、雪佛龙四家国际大石油公司以及中国石油的研发管理特点进行对比分析。

 

一、明确技术战略,强调技术是公司实现竞争优势的根本

      技术是决定企业竞争优势的重要因素。技术战略必须同企业的总体战略保持一致,它代表着企业积累、开发、利用技术资源和技术创新的能力,是保持和提高企业核心竞争力的重要抓手。技术战略的选择和公司经营战略、研发投入强度和业务类型密切相关。

国际大石油公司的技术战略,并不能用一个词或一句话加以概括,往往因业务领域、历史积淀不同而不同,一般分别采用“技术领先者、快速跟进者、跟随者”等策略。

 

      1. 壳牌:技术领先战略,突出技术的选择性

壳牌作为所有石油公司中研发投入最多的公司之一,一直坚持“技术先锋/领先者”的技术战略。近年来突出了技术的选择性,选择那些能够给公司带来效益的技术领域并成为领先者。

壳牌欲成为世界勘探开发领域的最具创新技术的最快应用者,成为在高效石油天然气领域的世界领导者。在下游领域,壳牌着眼于通过技术市场化检验其技术水平并提高其研发投资的效果。

 

      2. 埃克森美孚:技术领先战略,“自有技术”是关键

埃克森美孚在研发上采取了“先锋/领导者”的战略,在所有的主营业务领域,公司都拥有一系列行业领先的技术,从而保证了其业务的领先地位。埃克森美孚认为,“自有技术”是实现其竞争优势的关键,公司在上游油气开发领域尤其强调自主开发,以保持优势地位。

在下游和化工领域,尤其是化工技术,埃克森美孚则积极同世界一流的石化和化学公司结成技术联盟。例如,在润滑油和燃料油研发中,埃克森美孚与美国通用、日本丰田、德国戴姆勒克莱斯勒等世界领先的汽车厂商建立了合作伙伴关系。

 

      3. BP:“快速跟进者”战略,突出技术应用

与壳牌和埃克森美孚不同,BP从上世纪90年代起就采取了“快速跟进者”的技术战略。其研发费用着眼于集成、改进和应用技术,而不是“发明创造”。BP下游的研发力量仅围绕润滑油、燃料测试和替代原料、替代燃料等,大部分日常技术开发与支持外包给了UOP等专业公司。

BP公司认为,应用技术比拥有技术更为重要,其业务单元以有效地应用新技术获取最大的效益回报为指导思想,科研以业务单元的业务发展需求为驱动。其技术创新项目也采取“速战速决”的策略。

 

      4. 雪佛龙:以新技术确保核心业务的领先

雪佛龙称其在大多数领域都是“快速跟进者”。但它在上游油气开发和重油方面采取领先型战略,认为其技术是世界级的。雪佛龙技术战略的重点是在新的可转化为生产力的技术上确立领导地位,以新技术的应用来确保核心业务的领先。

上游领域聚焦于在核心区域实现盈利增长;下游领域着眼于改进回报,并有选择性的增长,聚焦于一体化的价值创造。该公司将继续投资于提高能效和可再生能源的技术,在地热利用方面表现突出,已经盈利。

 

      5. 中国石油:处于创新发展的关键阶段

中国石油明确了“资源、市场、国际化”三大业务战略,执行“主营业务战略驱动、发展目标导向、顶层设计”的科技管理理念。当前,中国石油处在创新驱动发展的关键历史阶段,在公司决策层形成了科技是公司实现可持续发展的抓手的共识,明确了实施三大科技工程:

一是领先工程,即优势领域持续领先;

二是赶超工程,即赶超领域实现跨越;

三是储备工程,即超前储备领域抢占制高点。

 

 

二、长期持续的研发投入是确保实现企业核心竞争力的保障

对研发的投资已被作为衡量一个企业竞争力的指标之一。虽然各石油公司的技术战略和定位不同,但它们普遍把主要的研发投资用在油气勘探开发技术的研发上,意在寻找更多的石油和天然气资源,投入的高低与油气产量及探明储量密切相关。

 

 

 

在国际石油公司的研发投入中,壳牌位居最近3年投入总额的首位,埃克森美孚则位居最近6年投入总额的首位。而同期中国石油研发投入强度最高,2012年研发投入强度接近销售收入的0.7%(无法确认统计口径是否一致,国外公司研发投入计算基于美国证券委员会SEC的定义),其他几家公司的研发投入强度则在0.3%左右(见图)。

 

 

 

中国石油研发投入高的原因,除财务归集可能有不同外,还有两个方面的原因:一是国际石油公司的研究力量相对集中,其研发费用可能只是投向研究院所的经费,而中国石油的研发包括集团级和各地区公司级研发投入;二是中国石油的研发涵盖了从油井到油品销售全过程,国际石油公司的研发投资不包括工程技术投资,而国外工程技术服务公司的研发投入达到了其销售收入的10%以上。

中国石油希望未来能将每年的研发投入强度提高至1%左右。但无论如何,作为追赶者,中国石油如果希望在某些领域成为领先者,赶超埃克森美孚这样的百年公司,需要更多的科研投入。

 

 

三、研发组织和管理模式各有千秋,没有最好只有更合适

各国际石油公司的研发组织不尽相同,但基本都有专门的副总裁和管理部门管理公司的技术研发;都设有公司级的上下游分设或集中的研究院等研发部门,国际石油公司在业务相关的国家和地区还设有若干专业的研究单位;研发管理与其他投资项目一样实行项目制管理,保证研发与公司的业务需求和计划一致,以保证研发的时效性。

近年来,各公司对研发的实效性也更加重视。只有更合适的研发组织形式,很难确定哪些是最好的研发组织模式。研发组织形式的确定要考虑四个方面:

企业是“技术推动”还是“市场拉动”?

研发活动集中还是分散?

业务集中在一个国家还是遍布世界?

知识获取是内部还是主要靠外部?

壳牌于2009年成立了“项目和技术部”,统筹管理公司上下游的研发,例如重油领域的开采和加工、提高采收率的研发,充分发挥集团的研发资源优势,提高研发效率。上下游统筹组织研发,可以共享资源、实现学科互补。壳牌不仅实现了上下游研发一体化,还实现了技术从研发到工程应用的一体化管理。“壳牌全球解决方案”(Shell Global Solutions)是壳牌的主要研发部门,独立核算,自负盈亏,下游技术可以向第三方提供。在项目建设上以效益为中心,优先使用自有先进技术,但又不排斥应用外部的先进技术。其一体化还体现在统一的文化方面,壳牌的炼油厂在全世界是一个模式,技术标准和标识是统一的,大大降低了管理和运营成本。

      BP的自主研发资源倾向于分专业板块集中,上游的研发集中在休斯敦,下游技术则外包给了UOP等公司。

      雪佛龙的研发资源既有集团公司级的,也有各专业公司研发中心。公司级是上下游一体化集中研发的“能源技术公司”(Energy Technology Company,ETC),由首席技术官CTO管理所有的研发业务,近期拟将ETC整体迁往休斯敦,但润滑油和添加剂以及化工等业务分散在专业公司,这些业务领域的研发和ETC统筹布局,资源共享。

      埃克森美孚的研发是按功能组织的,由各独立板块的“研究公司”进行,但公司级的只有上游的研究公司(EMURC)和下游的研究与工程公司(EMRE)以及一个跨业务板块的公司战略性研发中心。战略性研发中心挂靠在EMRE,专门负责基础性和超前性研究,约有30%的经费和人员专注于基础超前研究,研究人员水平很高。

中国石油目前“一个整体、两个层次”的研发体系在一定时期内发挥了重要作用,但随着公司业务的国际化,需要认真研究整合现有研发体系,逐步减少总部级研究院的数量,甚至最终整合成上下游一体化的研究院(或技术公司),实现科技资源的有效利用,提高科技投入的效率。

瞄准业务发展所需的基础、超前、共性、重大技术开展研发,真正将总部级研究院培养成世界级水平的研发机构。可基于地区公司研究特色组建若干CNPC特色技术中心,成为总部业务的地区技术服务中心。总部研究院所的市场化运作机制需要逐步建立起来。国际石油公司的院所都是公司制运作,从其名称上就可见端倪。

中国石油应当瞄准先进目标,用10年左右的时间逐步过渡到具有国际石油公司特点的研发管理模式,做大做强总部研发,理顺管理体系,实现“集中研发+特色技术中心”的中国石油研发组织模式。中国石油集团确立了到2020年海外油气作业当量占公司总产量60%的目标,有必要通过业务的国际化带动科技的国际化,适时推进研发机构的全球布局。可以积极采取并购等方式,迅速占领技术制高点,以外带内,实现跨越式发展。

自上世纪80年代以来,国际大石油公司在全球范围内布局研发机构。业务的国际化是推动石油公司科技活动国际化的主要因素,初期的研发中心都设在本土,随着业务的扩张逐步设立海外研发机构。从国际大石油公司的实践来看,上游研发力量相对比较集中,其中美国休斯敦是各大公司比较集中的上游研发机构所在地,埃克森美孚最近要把其总部和上游主要的研发单位全部集中到休斯敦。下游研发力量相对分散,与市场需求结合更为紧密。

 

 

四、重视风险创新对公司突破性技术创新的带动作用

      在国际大石油公司中,渐进性技术创新占主导地位,突破性创新往往比较少,但此类创新对于公司竞争力影响巨大。突破性创新需要完全不同的管理与运行方式,这通常与大公司管理模式相冲突。雪佛龙和壳牌都成立了风险技术投资公司,在利用外部科技资源,实现公司技术的跨越式发展方面做了有益的尝试。

      上世纪90年代中后期,世界石油工业的发展面临着一系列严峻挑战,国际大石油公司在对经营业务实施“回归核心业务战略”的同时,更加关注未来的发展。正是在这样的背景下,壳牌公司提出科技研发体系必须跳出今天,面向未来,寻求突破性创新,单独依靠公司内部研发资源不足以实现突破性创新的要求。公司参照硅谷风险投资的生态模式,启动了“游戏变革者计划”(GameChanger),独立于传统的研发计划之外。

壳牌认为,公司最大的问题不是缺乏想法,而是忽略了要提供足以让这些想法得到表达和发展的机会。如果想法得到成功开发,就能增加公司价值。设立“游戏变革者计划”的最初意图,是激励并支持员工为公司现有业务提供新方向,或者为公司提供有关新业务发展方向的好构想,并帮助他们把创新想法转化为公司价值或投资方案,后来这个做法在全世界得到推广。

在具体做法上,主要是围绕公司业务相关领域,打破常规和体制障碍,面向公司内外征集大量“奇思妙想”的创意,并为那些新颖、有价值和可能实现的创意提供必要的经费支持以及人脉、技术和商业等方面的帮助与指导,促进向核心技术和产业化、商业化应用转化。

      壳牌的“游戏变革者计划”采用了与公司常规研发计划完全不同的管理模式,从而为突破性创新的发展提供了空间。按照计划成立了独立于常规研究之外的一套机构,设立专项基金,支持真正具有变革意义的革新技术的开发,采取差异化管理,创建包括创意提交、筛选、完善、评审、实施、评估、验收等制度和流程,建立完善创新风险分担机制。壳牌的“游戏变革者计划”在公司研发中发挥了很好的作用,浮式液化天然气船(FLNG)的开发就是“游戏变革者计划”的成果。

雪佛龙于1999年设立了“雪佛龙风险技术投资公司”(Chevron Venture Technology Investment),公司每年的投入资金约为2500万美元,重点用于与公司业务相关的技术开发和风险创业,侧重于后期缺少资金支持的开发项目,每年支持不多于10项。在公司内部设立专业风险投资公司,雪佛龙在石油公司中是第一家这样做的。近年来,该公司在投资太阳能和地热能方面颇有成效;在信息技术方面也颇具贡献,雪佛龙公司员工的手机和电脑都要安装其投资研发的安全软件,在邮件过滤方面的软件被高价出售。

      壳牌、雪佛龙两家公司的做法一定程度上促进了新技术的革新和应用,为公司提升了活力和竞争实力。壳牌公司“游戏变革者计划”曾被美国生产力与质量中心(APQC)授予“卓越创新奖”;2011年被汤姆森路透集团评为世界上100家创新公司之一;2012年被麻省理工学院(MIT)的《技术评论》(Technology Review)杂志评为最具创新性的50家企业之一,也是唯一上榜的石油公司,这些与其支持风险创新的努力是分不开的。

在支持风险创新方面,中国石油连续10余年设立中青年风险创新基金项目,取得了一定成效。2010年,中国石油与国家自然科学基金委联合设立的“石油化工联合基金”项目,在全国范围内支持石油化工领域技术创新项目的研究,在支持超前风险研究方面做了有益的尝试。

 

 

五、重视建立联盟和开放式研究

      合作联盟可以在最短的时间内以最少的成本获得所需的新技术或能力。如果市场的不确定风险较低,收购或兼并是最好的方式,但需要看准时机和技术前景,IBM错失和INTEL 80386合作的机会,从而使INTEL和微软成为PC业霸主就是一个典型的例子。联盟具有降低研发风险、提高研发速度的优势。石油公司可以通过与行业的领先者建立联盟的方式,开展更深层次的合作,各取所需。

      壳牌和埃克森美孚以前不向竞争对手转让技术,但近年来有所变化,已经开始对外转让技术。有迹象表明,国际大石油公司之间的联盟合作越来越多,更加重视发挥各自的优势,更加关注技术的集成和应用。它们意识到,没有任何公司可以独立自主地开发所有技术。

      埃克森美孚坚持上游技术的自主研发,但在化工等下游领域仍强化与大客户的联盟,与丰田、克莱斯勒和通用汽车公司等世界领先的汽车制造商建立联盟伙伴关系,共同研发润滑油和燃油化工品。

与上世纪90年代中期之前的封闭研发做法相反,近年来壳牌勘探开发技术变得非常外向,非常注重对外合作,有时甚至采用开放源代码的方式。中国石油也非常注重与国际石油公司的合作,近年来在国内外技术合作方面卓有成效。

 

 

六、结语

纵观国际石油公司研发管理大势,其研发管理呈现如下变化:

从独立自主研发向建立联盟合作研发转变;

从拥有自主技术向发现、开发和集成应用技术转变;

从注重内部研发资源向利用内外部研发资源转变;

从注重单个产品开发向平台生态系统开发转变;

从研发成果为满足客户需求向引领客户需求转变;

从让客户满意向让客户成功转变;

从渐进性创新向关注突破性创新转变。

      无数实例说明,技术是石油工业的生命线,技术在支持和引领业务发展中发挥着不可或缺的重要作用。由于技术从创意到大规模商业应用往往历经数十年,石油公司需要着眼未来,未雨绸缪,提前谋划。各大石油公司都非常重视对技术的长期持续投入,“应用一代,研发一代,储备一代,构思一代”成为各公司的普遍做法,以持续改进技术支撑现有业务发展,以瓶颈技术突破保持竞争优势,以超前储备技术引领开拓未来业务发展。

近年来,中国石油集团已经达成科技是转变发展方式的主要抓手的共识,研发投入已位居石油公司前列。通过对技术研发的持续投入以及技术的高效集成应用,为主营业务构筑了独特的竞争优势,并为企业的长期可持续发展夯实了基础。

当前集团公司面临调结构、转方式、内外部经营环境仍存在较大风险的严峻形势,此时更应加快科技创新体系的体制机制改革,提升创新活力,加大对核心技术研发和新技术推广应用的投入力度,用新技术实现对现有技术装备水平的升级换代,提升核心竞争力,顺应国际大石油公司的研发管理大势。(原载《国际石油经济》)

 

 

 

  

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