【石油观察家】陆如泉:一体化OR专业化?写在国家油气行业改革方案出台之前

2016-03-30 08:58:00 0

一体化 改革 专业化

作者 陆如泉 
能源战略学者


当下中国油气行业的改革到底往哪里走?是继续当前的“一体化”模式,还是进行“专业化”重组分拆?据笔者观察,目前的争议很大,这可能是国家油气行业改革方案迟迟不能出台的一个重要原因。还看不清未来时,先看看历史。

中国的油气行业脱胎于建国之初的燃料工业部,再后来便是石油工业部等。随着上世纪70年底末国家的改革开放,中国油气行业作为第一批“弄潮儿”,率先进行了公司制改造,陆续成立了三个带有“半政府、半企业”特点的国家石油公司(即是后来的“三桶油”)。

从市场和业务的角度看,这实际上是一次“专业化”重组改革:

中国石油天然气总公司专门从事国内陆上油气上游勘探开发业务;中国石油化工总公司专门从事国内下游炼化销售业务;中国海洋石油总公司专门从事海上油气勘探开发业务。三桶油各自逐步积累起在上游、下游和海上的业务能力和比较优势。

再看看1998年那次的对国有企业“伤筋动骨”式的改革。

当时国家推动组建了中国石油天然气集团公司和中国石油化工集团公司这两家覆盖油气上中下游全产业链的、一体化的巨型企业集团。

这是一次对油气行业的深度重组改造,其目标很明显,即催生几个业务基本相似的集团公司(正如今年两会期间,国资委新任主任肖亚庆先生所言。但这两家公司的业务侧重点不同),相对划定它们的境遇活动“地盘”,促使它们进行“有限”竞争,在逐步提高竞争力的同时朝着市场化的方向前行。

对中石油和中石化而言,此次改革最大的特点便是各自形成了“综合一体化”的业务格局,各自形成了集油气勘探开发、管道、炼化、销售、贸易、工程服务(工程技术和工程建设)、装备制造等业务于一体的集团公司,笔者概括其为“上下游一体化、甲乙方一体化、国内外一体化”。而第三桶油——中海油,在后来发展的过程中,逐步向炼油化工销售领域“跨界”,向海外的陆上勘探开发“跨界”,也逐步形成了一体化的企业集团。

实际上,这个行业的特点是,上游企业的产品(原油)是下游炼化企业的原料;管道企业连接着上下游,其收入和利润源自输送油气收取的管输费用;下游炼化企业的产品(成品油)通过销售企业的零售终端(加油站)向社会出售,销售企业赚取一定的差价;投资业务(油公司业务)板块的投资是工程技术、工程建设企业的收入,投资大,各承包商、服务商的收入就高。

因此,笔者认为,国家在1998年的一体化重组改革,方向是对的,其最大可取之处就是上、中、下游业务(企业)之间的协调效应得到了充分发挥,交易成本大大降低,“全集团一盘棋”的理念得到充分体现。再加上1998年一体化改革完成后,国际油价即稳健攀升,直至飙升至2008年7月147美元/桶,油气行业大呼“一体化”改革的成功,三大集团内部人士一度认为其相比国际同行而言,他们最大的比较优势就是综合一体化。

高油价下,上游勘探开发板块因高油价赚得盆满钵满的同时,管道和炼化企业在集团总部的统筹协调下,日子也过得不错,尽管经常出现成品油价格与原油价格“倒挂”的怪异现象。

当前的油气行业正处于类似1998年的“极寒时期”,而且综合各方面的分析,国际油价极有可能在40美元/桶左右的低位长期徘徊,本世纪第一个十年里的油价大幅攀升的景象很难再次出现,正面临着一些社会人士形容的“不改革等死、改革找死”的窘境。油气行业必须通过眼睛向内,通过真改革、真创新、真的“关停并转”,拿出“壮士断臂”式的勇气,才能迎来凤凰涅槃和下一个发展的春天。

综合当前政府、业界、学界、媒体和研究机构的看法,对油气行业下步改革大致有两方面截然不同的声音:

一种声音是认为要走一条更彻底的“专业化”之路,就是打破目前的一体化模式,组建若干个相对专业化、独立运营的公司,如将油气管道(特别是天然气管道的主干管网)业务独立出来,成立国家管道公司;又如,将三桶油的工程技术服务业务剥离出来,成立单独的专业化油服公司并择机上市。


另一种声音是要走一条更彻底的“一体化”之路,就是干脆将三桶油合并,组建一个真正意义上的国家石油公司,其背后的逻辑是,纵观其他国家,一个国家一般仅有一家国家石油公司,无需成立数家国字头的公司进行一些表象的竞争。

笔者均不认同以上两种改革的路径。

对于第一种“专业化”的改革之路,虽然可以加速市场化形成真正的市场机制,但必然造成“几家欢乐几家愁”的格局,低油价情况下,未来的上游勘探开发的专业化公司由于成本高企将出现长期巨亏,而油服企业的日子也好不到哪里去,可能唯一得利的是下游炼化业务;另外,相互独立的专业化公司无疑加大了相互协调的难度,交易成本将急剧放大。

对于第二种“一体化”的改革之路,笔者更不赞同,这实际上是一种倒退,是在向当年计划经济下的石油工业部看齐,与十八大倡导的“让市场在资源配置中发挥决定作用”原则是背道而驰的。

笔者认为,油气行业的下步改革应走一条“一体化+专业化”的改革之路,即实现集团总部一体化、子公司专业化

所谓“集团总部一体化”,就是无论未来的中石油还是中石化、中海油,在其集团总部层面应是能够统筹协调油气产业链各个环节,对下实施财务管控或战略管控,注重资本运作、高管任免和共享支持服务的精干总部。笔者甚至认为,这样的精干总部就是一个“资本投资公司”或“资本运营公司”,无需像传言的在国资委和央企之间再设立一个资本投资公司,反而增加了管理层级和管理成本。

所谓“子公司专业化”,就是在集团总部项下按照业务类别重组或成立若干个“战略业务单元”,这些单元必须是真正意义上的事业部制的子公司,必须有较大的自主决策权和相应的生产经营责任,是利润中心;在集团的统筹协调下,这些子公司成为名副其实的专业化公司,它们之间实施内部市场化机制;集团总部与子公司之间的管理界面必须清晰,实施严格的“分级授权”管理,属于子公司授权事项和授权额度内的事项,集团总部不得干预。

纵观全球油气企业,讲究“大不一定强,但不大一定不强”。只有实施“一体化框架下的专业化重组”的改革之路,我们才能有效保住1998年石油央企改革以来形成的有益成果,同时又能激发企业内部的活力和提升管理效率,从而不断提升企业价值,朝着国人期望的“打造真正意义上的世界级企业”方向不断前行。(来源:《 财新周刊》)

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